Som ett sätt att identifiera och investera i andras innovation så går det att ta ett bolags riktning mot fusioner och förvärv (eng. mergers and acquisitions, M&A). Anledningarna kan vara olika, och en del förklaras i vår översiktsartikel om M&A. Men ofta så handlar M&A-affärer om att öka värdet på den egna organisationen genom förvärv av eller fusioner med andra organisationer. Det kan till exempel öppna dörrar för att börja verka inom andra branscher, att bredda målgrupper, diversifiera produkt-/tjänsteutbud, eller strukturella förändringar. Något som dock inte alltid nämns är den it-integration som en M&A-affär innebär.

Tusentals fusioner och förvärv sker varje år. Men en M&A-affär skapar med inte nödvändighet mervärde. Enligt en undersökning från Boston Consulting Group så leder bara 47 % av M&A-affärer till vinst under det första året. Dessutom uppgav färre än 40 % av respondenterna att det fanns en standardiserad plan för hur det förvärvda bolaget skulle integreras efter sammanslagningen. Processen att integrera bolag efter en M&A-affär kallas på engelska ”post-merger integration”, förkortat PMI.

För i slutändan så går det inte komma runt att nyförvärvda bolag måste anpassas efter centrala mål och strategier. Mer specifikt så är den it-integration som följer M&A-affärer en av de största utmaningarna. Att förena olika it-system och -funktionalitet måste göras på ett strategiskt sätt, eftersom konsekvenserna annars kan bli stora. Varje organisation har egen lagrad information, olika verktyg och system som involverar olika processer, överväganden och tillvägagångssätt. Därför måste det finns en utförlig plan – helst innan ett förvärv eller en fusion genomförs.

Samla den viktigaste informationen i förväg

Att misslyckas med förberedelsen är att förbereda misslyckandet. Det gäller i allra högsta grad för it-integration efter M&A-affärer. Och förberedelsearbetet kan redan ha kommit igång, innan själva bolagsaffären är klappad och klar. Nära efter det att avtalet är påskrivet så kommer det börja ställas krav på it-chefer och -avdelningar att leverera. Både vad gäller att sänka it-kostnader och att utveckla synergier mellan organisationernas system och verktyg.

Ett angreppssätt är att involvera pålitliga it-chefer för att börja planera strategin redan när affären är i sitt slutskede. Då går det snabbare att sätta igång med integrationsarbetet när affären är avslutad. Det är inte alltid som det är möjligt att göra på det sättet, men när det går så indikerar det ofta en stabil it-integration.

Det tar tid att samla all information som behövs för att få överblick över vilka strategiska alternativ för it-integrationen som är bäst. Därför är det bättre att börja tidigt. Men viktigare än så är att inte skynda på processen för mycket. Annars kommer riskbedömningarna bli missvisande och grundantagandena kan bli felaktiga. Det innebär förstås att syftena för PMI-projekten kontinuerligt bör utvärderas och verifieras.

Utvärdera utgångsläget för den befintliga it-avdelningen

För att fortsätta med poängen ovan: tjuvstarta med förarbetet så blir PMI-arbetet smidigare. Det är inte sällan som programvaror och lösningar dränerar både pengar och effektivitet. Att identifiera syftena för alla plattformar och verktyg – hos alla involverade bolag – gör att organisationen minskar risken för att ekonomiskt undermineras. Tydliggör resurser och ansvar för it-avdelningarna.

Analysera, och potentiellt revidera, det förvärvda bolagets it. Från strategier till processer. Se om och hur bolaget passar in i den nya it-arkitekturen och -infrastrukturen. Att integrera olika system för varje nytt förvärv gör att it-komplexiteten ökar exponentiellt, och bör undvikas om möjligt.

Det är viktigt att identifiera infrastrukturella grundlägen hos båda sidorna. Ju tydligare rutiner som finns för PMI-arbetet, desto snabbare kommer det förvärvda bolaget med på tåget. Bättre översikt är eftersträvansvärt för att infrastrukturens komplexitet inte ska skjuta i höjden – vilket samtidigt innebär att säkerheten kommer dyka.

It-integration efter M&A-affärer tar tid. Det spelar ingen roll hur erfaren någon är. Förloppet är utdraget och komplicerat, och kräver återkommande utvärderingar och analyser. Men utvärderingarna är samtidigt nödvändiga för att undvika risker och potentiellt kostsamma misslyckanden.

Att vara öppensinnad kan löna sig

I stället för att det förvärvda bolaget per automatik ska anpassas till den andra organisationen så kan det finnas anledning att se vad respektive organisationer gör bra. Kanske kan vissa processer eller plattformar vara bättre än den nuvarande lösningen centralt.

It-integrationsarbetet är en bra möjlighet att ifrågasätta normalläget och omfamna förändring. Men ju mer robust och enkel den centrala lösningen är, desto mindre lär behovet vara att förändra den. Tumregeln bör vara: håll det så enkelt som det går. Lägre komplexitet bäddar för snabbare och säkrare processer.

Vikten av kontroll och due diligence innan sammanslagningen

Så fort ett uppköp eller förvärv planerats så hamnar fokus ofta på själva affären. Det kan då komma på bekostnad av förarbetet för sammanslagningen från ett it-perspektiv. En undersökning av Boston Consulting Group visade att 66 % av fusioner och förvärv inte gav aktieägarna ökad utdelning under de tre första åren. En annan undersökning av samma företag visade att hög komplexitet, dålig integrering och få synergier var huvudanledningar till att PMI-arbetet misslyckades.

Ett vanligt misstag under affärens kontrollfas av kontrakten – så kallad ”due diligence” – är att bortse från it. Att inte vara medveten om värdet av en väl utformad strategi för PMI, och i stället se det som ett senare problem eller något som kommer av sig själv innebär en stor risk. Att it-infrastrukturlösningar skapas lätt och att nya rutiner rullas ut utan grundligt förarbete är en villfarelse.

Så i stället för att skriva på avtalet och hoppas på det bästa så kan med fördel it-förarbetet sätta igång innan affären är påskriven och klar. Det går exempelvis att utvärdera hur den nuvarande infrastrukturen ser ut, hur kompatibiliteten till den befintliga it-miljön är, och om det finns några uppenbara risker eller komplexa problem som behöver extra fokus. Att it-avdelningen kommer igång snabbt med dessa utvärderingar gör att tiden för själva migreringen och sammanslagningen kan förkortas.

Och inte nog med att det går snabbare med övergången, it kan även kommunicera strategierna till beslutsfattarna innan affären är över. Dessutom ger det värdefull information som kan användas inför nästa uppköp.

Integrera it-avdelningarna så fort som möjligt

Den första perioden efter affären är avgörande för en bra M&A-it-integration. Men det innebär inte att allt måste lösas under den perioden. Efter att bolag slagits samman är en viktig del att avgöra vad som måste lösas på kort sikt, och vad som kan implementeras på längre sikt. De omedelbara och kritiska problemen har förstås prioritet.

När olika organisationer slås samman finns risk för kulturkrockar och missförstånd. Olika organisationspolitiska läger och åsikter kan finnas, och dessa gäller i allra högsta grad att vara medveten om. Finns det risk för att beslut eller åtgärder kan bli infekterade så kan tredjepartshjälp vara ett sätt att få ett mer oberoende perspektiv. Från ett fristående håll kan en handlingsplan arbetas fram, som i bästa möjliga mån tillgodoser de olika intressena.

Agil projektledning banar vägen för lyckad it-integration efter M&A

Att anamma ett agilt arbetssätt vid PMI-projekt gör att de involverade arbetsgrupperna flexibelt kan prioritera och utvärdera under projektets gång. Skapa en prioriteringslista över integrationsprojekten som finns och identifiera grundförutsättningar och huvudmål. Dela upp arbetet i kortsiktiga projekt och leveranser. Då levereras anpassade lösningar stegvis, som är direkt kopplade till den nya organisationsdriften.

Omprofiliera utåt, planera inåt

Varumärkeskapitalet från det förvärvda bolaget är nära kopplat till strategin för att förena de två bolagen. Om PMI-strategin är misslyckad riskeras operativa processer att bli ineffektiva, produktiviteten att bli lägre och driftkostnaderna att bli högre. I värsta fall kan det även reflekteras i bilden av varumärket.

Att en M&A-it-integration går som den ska är viktigt för att det nya varumärkeskapitalet ska kunna bli större än summan av delarna. Tydliggör och definiera mål och strategier, kommunicera dem internt.

Vissa uppköp är mer komplexa än andra. Vissa är enkla, men andra har väldigt specifika förutsättningar. Beroende på exempelvis vilka land och lagstiftningar det handlar om, hur it-infrastrukturen är, och bolagets riktning så måste planer anpassas. Tänk stort, men fokusera på kortsiktig planering i första hand.

Försök inte att hantera hela organisationsförändringen från dag 1. Under åtminstone de tre första månaderna bör fokus ligga på att den operativa driften blir stabil. När det finns ett fungerade grundläge så minskar riskerna för det förvärvda bolaget när det ska integreras mer i enlighet med de centrala processerna.

Att planera integreringsstrategin kan ta lika lång tid som implementationen

Att planera PMI-strategin tar tid och är svårt. Det behöver finnas en öppenhet mot förändring och ändrade förutsättningar. Planera långt i förväg men tveka inte för att ändra planen allt eftersom att utvecklingen går framåt. Det strategiska arbetet kan faktiskt betraktas att pågå lika länge som själva it-integrationen.

Slutsats

Sammanfattningsvis kan hela PMI-processen delas in i tre distinkta perspektiv, som vardera behöver en egen plan. Dessa perspektiv är resurser, processer och it.

Resurser

Organisationsstrukturen är avgörande för att PMI-planen ska kunna genomföras. Inventera vilka resurser som finns; var nyckelkompetens, specialistfärdigheter och beredskapen finns.

Planera för vilken kompetens som kommer komma att behövas – antingen genom att hålla hårt i de som besitter värdefull kompetens, eller genom att tidigt påbörja sökprocessen efter den kompetens som behövs. Att ha rätt personer på rätt plats innan PMI-arbetet bäddar för effektiva projekt.

Processer

Börja med en översiktsvy över den nuvarande infrastrukturen och it-landskapet. Att hitta var processer mellan bolagen kan enas är lättast från ett översiktsperspektiv. Notera varje system och plattform, identifiera vilka processer de behövs för. Hitta vilka beroenden och grundförutsättningar som finns i processerna. Vilka system, vilka verktyg och applikationer, samt de samspel som råder. Här finns möjlighet att utvärdera potentiella förbättringsmöjligheter och utgiftsreduceringar.

Målet är inte bara att dokumentera processerna. Det är även att få en förståelse för hur dessa processer påverkar andra delar av organisationen. Från ett PMI-perspektiv är det centralt för att fusionen ska lyckas. Målet är att kombinera företagens möjligheter och krav, och använda dem för att skapa it-integrationsplanen utifrån den informationen.

It-integrationsplanen är ledstjärnan. Det är den plan som hjälper till att optimera integrationsprocesserna med så små avbrott i driften som möjligt på kort sikt. Och med det långsiktiga målet att maximera företagets värde, så att M&A-affären blir lönsam.

Informationsteknologi

Med kunskap om vilka processer som är centrala för driften så skiftar fokus till hur det ska genomföras. Det görs med hjälp av kunskap om de befintliga it-lösningarna, vilka funktioner som saknas, vilka applikationer som är kritiska och andra utmaningar för integreringen.

I den här delen handlar det om att optimera infrastrukturen. Vissa system behöver migreras, vissa kommer lämnas. Projektledare och it-chefer ansvarar för att leverera tekniska lösningar som förenklar, standardiserar, optimerar och underhåller integrationen. Det slutgiltiga målet är att minska integrationens och organisationens komplexitet, överlapp och lanseringstider.

Att balansera de olika it-projekten är ett viktigt steg för att kunna optimera infrastrukturen. Här gäller det att rationalisera data, infrastruktur och affärskritiska applikationer – i syfte att hantera kostnader, risker och tidsuppskattningar vid integrationen efter M&A-affären.

En tidig konversation om resurser, processer och it gör hela resan lättare. Det innebär både en mjuk- och tjuvstart, och gör att respektive nyckelpersoner kan skaffa sig kunskap om och en helhetsbild över integreringsprojektet. Då kan arbetet börja redan innan affären är avslutad och PMI-arbetet sätta igång redan dag 1.