Blogg

Rekommendationer för att stärka uppköpets it

Fusioner och förvärv, eller mergers & acquisitions – förkortat M&A, är ett numera vanligt sätt att öka ett bolags omsättning. M&A-affärer går oftast ut på att ett bolag köper upp ett annat eller att två bolag går ihop för att bilda ett nytt bolag. Det är ett sätt att dra nytta av respektive bolags varumärke, kundgrupp, nisch eller annat. Ett annat vanligt föreommande scenario är att internationella enterprisebolag köper mindre bolag för att få geografiskt bättre täckning.

Oavsett grunden till ett uppköp så innebär en M&A-affär en mängd processer som behöver hanteras för att affären ska bli lönsam. Varje del bör noga utvärderas, och det finns många studier och mycket litteratur om ämnet. I just den här artikeln utvärderas ett särskilt område lite närmare, och det är ämnet om att integrera informationssystem efter uppköpsaffärer.

Som huvudsaklig grund är en utförlig översiktsstudie som utförts vid Copenhagen Business School, där forskarna analyserat ett 70-tal informationssystemsintegrationer efter M&A-affärer. Artikeln analyserade vetenskapliga studier om uppköpsaffärer som publicerats mellan 1989 och 2016, där drygt hälften publicerats efter 2012. Studien noterade 5 gemensamma nämnare, även kallade teman, som i artikeln argumenteras påverka utfallet för integration av it-system. De teman som identifierats i artikeln har inspirerat rubriksättningen nedan. Se artikeln här.

M&A-kontexten

Det första temat är kontexten för M&A-affären. Artikelförfattarna menar att det är omöjligt för en systemintegration att utvärderas isolerat – att det inte går bortse från kontexten som präglar förvärvet eller fusionen. Artikelförfattarna går så långt som att föreslå att kontexten för ett it-integrationsprojekt kan vara en viktigare framgångsfaktor än själva projektet, och att framtida forskning bör försöka utreda det. Till temat så hör delar som underrubrikerna nedan.

Projektplaneringens kvalitet och utförlighet

Helt avgörande för planeringen är att hitta vilka beroendeförhållanden som finns. Planeringen behöver anpassas till de logiska eller nödvändiga hörnstenarna som behövs för att ta nästa steg. Annars är projektet dömt att inte följa planen. Därför är det högst relevant att ha kartlagt båda organisationernas it; förstå vad slutmålet är, vilka delmål som finns, vilka som är fundamentala processer, vilka beroenden som processerna skapar, och mer.

Stödet från ledningsgrupper och chefer

Eftersom koordinationen mellan organisationerna är på omfattande nivå så måste det finnas aktivt deltagande bland ledningsgrupperna som behöver försäkra att alla delar täcks. Ledningen är de som ytterst behöver se till att integrationen går smidigt. Att tekniska delar om att exempelvis migrera data går smidigt spelar ingen roll om det inte är tydligt vilka samlingar av information som finns eller ska flyttas.

Vägen till och målen efter M&A-affären

Att kunna motivera ett uppköp betyder mycket för trovärdigheten – både inom och utanför organisationen. Anledningen tydliggör dessutom antagligen flera strategiska bitar; om det blir en absorption av den andra organisationens it, om det rör sig om att nyttja it-mässiga fördelar i den förvärvda organisationen, om det blir anslutna men fristående system, eller något annat.

Organisationernas it-kompatibilitet

Liknande den avslutande poängen ovan så är det andra temat kompatibiliteten inom it-strukturerna. En integration med kompatibla system, kanske till och med från samma leverantör eller med liknande ekosystem, öppnar för synergier och flexibilitet. Ju mer olika it-systemen är, desto mer begränsade blir alternativen och integrationsvalmöjligheterna minskar. Inte minst så riskerar inkompatibla it-system att orsaka större verksamhetspåverkan under integrations-/migreringsfasen, samt behöva fler och mer omfattande åtgärder för att kunna börja verka som ett. Grundargumentet, menar artikelförfattarna, är att integrationsmetoden bör anpassas till M&A-strategin.

Organisationernas tekniska kompatibilitet och integrationens genomförandemetod

Kartläggningen av it-infrastruktur, system och applikationer är absolut nödvändig för att effektivt kunna integrera två organisationer. Inkompatibla delar och delar som kräver mycket manuellt arbete kan då ses som begränsande faktorer inför föreningen av it-miljöerna. Ju fler applikationer och system som vitt skiljer sig, desto mer ökar omfattningen av projektet.

M&A-affärens övergripande struktur

Förutom de strikt tekniska delarna av it-miljöerna så finns även andra aspekter som är av relevans. Exempelvis hur organisationernas it på en högre nivå mäter sig mot varandra. Det kan även gälla om det finns lagstiftning i regioner som påverkar en organisations it men inte den andra. Beroende på hur applikationer och system påverkar organisationen så kan de även komma att påverka affären och integrationen.

Människorna och beteenden

Det tredje temat som påverkar it-systemsintegrationer efter M&A-affärer är människorna och mänskliga beteenden. Till exempel så påverkar förändringar i personalstyrkan, likaså de relevanta anställdas arbetsmoral och attityd mot förändringen. Slutanvändarsupport och träningsmanualer med robusta hjälpkanaler är också viktiga för att integrationen ska bli lyckad.

Personalstyrkans storleksförändringar, moral, löneförändringar

Även om det kan anses som svårt att mäta så finns det en påtaglig effekt av personalens förhållningssätt mot M&A-affären. Om de anställda av en eller annan anledning inte uppskattar organisationernas integration så kommer det märkas i utförandet. Ett scenario är att den sammanslagna organisationen väljer att sänka löner till följd av den utökade personalstyrkan. Om de anställda behöver anamma rutiner de inte håller med om, eller får ökad arbetsbörda, kan moralen snabbt sjunka. Det leder då till ett suboptimalt resultat, även om integrationen på ett tekniskt plan gått bra.

Förändringar i it-systemspolicyer, -rutiner

Det är vanligt att en M&A-affär får en organisation att integreras in i den andra, vilket då antagligen kommer att medföra nya rutiner för den förvärvda organisationen. Om det mottas med motstånd eller om det är svårt att använda eller förstå de nya policyerna så försämras utfallet. Framför allt på längre sikt.

Träningshjälpmedel, support och användarmanualer

I ett tidigt skede så är det viktigt att komma ut med supportartiklar, kontaktpersoner och användarmanualer för att introducera nya rutiner tidigt och gradvis införa förändringen. Ju snabbare det går, och ju mindre stöd användarna känner att de har, desto svårare blir det att få med arbetsstyrkan på tåget.

Kommunikationen från, samt med, it-avdelningen

På samma sätt som att ledningsgruppen behöver kommunicera mycket och tydligt så behöver även it-avdelningen göra det. För slutanvändare behöver det finnas tillit, tilltro och ett uppfattat samspel mellan användare och it-support. Om problem uppstår för en slutanvändare under eller efter M&A-integrationen, vem vänder de sig till? Om det är otydliga rutiner och kommunikationsvägar så växer frustrationen snabbt.

Ledarskap, organisationspolitik, samarbetsdynamik

Tydlighet och öppenhet, mindre organisationspolitik och hög samarbetsvilja är goda ledord för att genomförandet och resultatet av it-integrationen ska gå smidigt. Artikeln uttrycker det som att anställda inte nödvändigtvis håller med om allt som ledningen säger, utan de kommer ha egna åsikter och därigenom forma utförandet av integrationen. Det visar på nödvändigheten av stöd och kommunikation genom processen, så att alla förstår läget och bidrar till ett positivt resultat.

Förberedelserna för it-integrationen

Det fjärde temat är de förberedande faktorerna inför en integration. I artikeln förklaras att temat i litteraturen ofta delas upp i tre dimensioner. Den första är kapaciteten för it-systemen. Den andra är it-infrastrukturen. Tredje och sista handlar om relationen mellan it och verksamheten i den sammanslagna organisationen. De tre dimensionerna har att göra med angränsande eller överlappande delar, men kan ändå betraktas som distinkta. Med det perspektivet skapas möjligheten att bättre överblicka och förebygga att utfallet kommer bli enligt prognoserna.

It-mässiga faktorer, bl.a. standardisering, flexibilitet, datadelning mellan organisationerna

I nära anslutning till framför allt de två första dimensionerna faller de rent tekniska bitarna in. Vilka rimliga möjligheter finns som kan underlätta, eller hindra, it-integrationsprojektet. Här, till skillnad från det andra temat, så handlar det om åtgärder och planering som leder till faktiskt utförande – snarare än det rent kartläggande och analyserande perspektivet. De tekniska pusselbitarna behöver vara på plats så att integrationen kan utföras så snabbt som möjligt när tillfället kommer.

Externa hjälpmedel och resurser

Det kan vara övermäktigt att ta hand om alla delar när två organisationer ska bli en. Det finns ett otal tekniska och ledningsrelaterade delar som måste gå rätt, som helt enkelt kan bli för komplexa eller omfattande för en mindre it-avdelning att ta hand om. Det är därför vanligt att externa resurser tas in för att avlasta. Det kan gälla allt från att ta in projektledare som enbart fokuserar på att driva M&A-affärens it-integration. Det kan handla om teknisk support som gör flyttar och konfigurerar säkerhetslösningar, användar-/identitetshantering, eller som skapar dokumentation och manualer för slutanvändare som behöver komma igång med nya it-system. Att ta in externa resurser är ofta ett bättre val än att riskera en misslyckad sammanslagning.

Tidsbegränsningarna

Det femte och sista temat handlar om tidspress. Ju större förändringar som behöver göras på kort tid, desto svårare blir dessa att genomföra. Därför påverkar det integrationsalternativen och vidare möjligheterna att kunna nyttja fördelarna från ett uppköp.

Proaktivt arbete

Det proaktiva arbetet behöver ta plats i så stor utsträckning som möjligt eftersom den perfekta lösningen inte existerar, och eftersom det alltid finns någon form av tidsram. Med proaktiva åtgärder används tid under tillfällen då det inte är lika bråttom, där den spenderade tiden enkelt kan inkasseras genom att sammanslagningsprocessen kan gå smidigare. Exempel på proaktiva åtgärder är att ha robusta ställningstaganden till centraliserad eller decentraliserad it, att ha tydliga it-rutiner på plats gällande on- och offboarding, och att ha skalbara it-lösningar där det är möjligt att snabbt utöka användarmängden.

Kartläggning och riskhantering

Från perspektivet om tidspress så är en prioriteringslista avgörande. Och för att vet vad som behöver prioriteras så måste utgångsläget analyseras. Det handlar om att identifiera säkerhetshål och -risker, möjligheter för synergier och logiska lösningar. Arbetet måste sedan tätt följas upp av projektledare, där mål och delmål ska vara identifierade.

Tidspress

Den begränsade mängden tid kan ackumuleras via påtryckningar från flera håll. Det kan komma från branschen och konkurrenter – så att integrationen behöver bli slutförd snabbt för att kunna bli en stark spelare på marknaden. Även från aktieägare kan tryck komma, de som vill se att affären blir lönsam. Det kan komma från statligt håll med lagändringar eller regionala anpassningar. Och för att stärka varumärket så gäller det i allmänhet att vara så snabb som möjligt från tillkännagivande till faktiskt sammanslagning.

Sammanfattning

Ledorden ovan är troligen ord som känns bekanta för de som är vana med förvärv och M&A-affärer. De teman som identiferats är å ena sidan ganska diffusa, men de kan samtidigt vara vägledande, och belyser delar som förekommer i någon skepnad i många uppköpsaffärer. I den akademiska litteraturen finns ett visst motstånd till M&A för att det i många fall inte resulterar i den höga vinst som planerats. Tvärtom så slutar det inte sällan med förluster. Men det hindrar inte marknaden, där många bolag ändå gör frekventa förvärv. Om något så illustrerar nog det vikten av förberedelse och av att inte göra förhastade beslut.

Magnus Roos

Magnus är marknadsförare och content writer på EdgeGuide. Har du frågor eller kommentarer om något du läst? Skicka gärna ett mejl eller kontakta via LinkedIn.